在泰国管理工厂3年，张国生如今已经熟悉了怎么和泰国工人打交道。

现场培训沟通不畅，他就将生产动作整理成中泰双语，编成教材并拍成视频；员工随意散漫，他就培养泰国主管，用贴近泰国人的方式管理基层员工……这都是他在泰国管理工厂这几年一点点摸索出来的。

张国生供职的顺威股份(下称“顺威”)是一家顺德企业，主要给空调、家电企业配套生产风叶。2017年，顺威在泰国建成其海外首家工厂。之后，张国生被外派到泰国管理这家工厂。

顺威在泰国建厂的初衷，是跟随客户的步伐。近年来，海尔、三星、大金等下游家电龙头企业纷纷到东南亚设立制造基地。为了降低物流成本、就近服务好客户，顺威也在泰国启动了工厂建设。用顺威副总裁范瑞强的话来说，“这是件双赢的事”。

然而真正落地泰国后却发现，工厂要实现盈利，还要闯过不少“难关”。当地“零经验”员工的培训、品质的达标、产能的爬坡、接单量的稳定……难题环环相扣，而且都无法直接套用国内工厂的生产管理经验。解决困难，只能靠因地制宜、各个击破。

但这些都无法阻止开放发展的脚步。“泰国只是个窗口，我们希望以此为支点深化产业链全球布局，未来向整个东南亚甚至更广阔的市场扩展。”范瑞强说。

“入乡随俗”的管理启示

外派这件事对张国生来说并不陌生。在去顺威的泰国工厂前，他曾供职于富士康，并被派到越南驻扎了3年。两个国家都属于东南亚，但风土人文与员工特性却仍有诸多差异。“泰国员工更‘佛系’，更随意，有时候员工有事，可能说不来上班就不来了。”张国生说。

管理顺威泰国工厂的这三年，研究泰国员工特点、因地制宜地管好并用好泰国人，成了他潜心修炼的一门功课。因为在这方面，他遇到过的棘手问题并不少。比如，让泰国员工接受加班，并不是一件容易的事。

多次磨合后，他总结的一条最有效经验就是，一定不能用中国人的思维来管理海外员工，而是要入乡随俗。

顺威在筹建泰国工厂之初，专门去中资企业集中的泰国罗勇工业园做过调研。当时得到的一条反馈是，泰国人比较随意、又很少受到专业训练与工业化熏陶，因此让泰国人做基层工作、中国人做管理层，是更好的选择。

然而在实践过程中，张国生却发现由于文化差异，管理层的很多政策由上至下的推进并不顺利。“有时我们做事比较急，泰国人却很和缓，矛盾就容易产生。”后来，他开始培养泰国中高层，让泰国高管面对、管理泰国员工，效果更好，员工更守纪律。“我们在泰国有五六个制程，现在几乎每个制程都有一名泰国主管。”

而与员工管理比起来，员工培训则是一件更为迫切的事。

自2017年投产后，顺威的泰国工厂在头三年都处于亏本状态，直到2021年才开始盈利。而员工技能生疏限制了产能和接单量，是主要原因之一。

“那时员工定向培训才刚开始，客户对你新工厂生产品质和交付能力的信心还有待建立，给你的订单量也是逐步提升的，因此盈利情况也是逐步改善的。”范瑞强说。

为了让员工技能早日提升、达标，张国生可谓“煞费苦心”。

据他观察，泰国没有技校培训，很多员工技能一片空白，培训必须“从头开始”。一开始，由于翻译不到位，对泰国员工的现场技能传授非常不顺利，“都是口头讲，很多东西也没表述清。”

后来顺威又从顺德总部向泰国工厂增派了5名员工，由中国人牵头确认专业术语的翻译，将所有作业动作整理成中文和泰文两种语言，甚至编成泰语教材、拍成视频。这样的教育更方便泰国人理解。

学会了技能，工人效率不高又成了一大困扰。顺威很快引入中国企业惯用的激励机制：先对工人每小时的劳动量进行摸底，得出一个平均值。以这个平均值为基准，工人劳动量超过平均值，将获得额外激励。超出部分越多，激励力度越大。这调动了泰国员工积极性，解决了效率不高的难题。

而在降低对泰国人工的依赖、减少人力投入与人为不确定性上，自动化带来了更多曙光。在泰国这个东南亚国度，“机器代人”的大潮已经开始涌动。在顺威泰国工厂，从国内运到当地的自动化设 ....

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